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大变局时代,给快消厂商的两个重要建议
2022年10月03日 20:41   浏览:694   来源:丰有利
01

为什么说大变局来了?

快消品市场的本质,是人口经济。

认识不到这一点,对快消品大变局的到来就不会有深刻的感知和理解。

一个品类消费人口的数量之和乘以单人平均消费能力,就是这个品类的市场总容量。两个变量中,“消费人口数量”受总人口数量、人口年龄结构、品类消费意愿等影响;单人消费能力,主要受经济发展、收入高低、消费行为等影响。

事实上,在人口数量、年龄结构、消费行为、劳动收入等多个方面,中国市场都正在发生前所未有的变化。

1)中国经济进入刘易斯拐点

一个共识看法是,从2013年开始,中国农村的剩余劳动力基本被工业化进程消化完毕,中国经济也进入著名的“刘易斯拐点”。

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进入刘易斯拐点,意味着劳动者工资收入必然持续升高,否则将无法获得足够的劳动力。从现实来看,这也与经营者的实际感受一致。

不管是品牌企业还是经销商,如果今天工资收入没有相当竞争力且保持持续增长的话,那团队将长期处于不稳定状态。“招人难”已经成为经销商们当下最为头疼的问题之一。

当然,工资收入持续增长,这也意味着劳动者的消费能力将会持续提升。只是这些增长的消费能到你手里多少,这才是重要的问题。

2)中国人口进入负增长时代

此外,由于持续多年的人口出生率下降,老龄化上升,2022年中国也将正式从人口低增长进入负增长时代。虽然人口不会呈现陡降趋势,但中国人口负增长是一个长期趋势,短期内基本不会扭转。

老龄化、人口负增长,意味着快消品的消费者总人数会持续减少,虽然市场总量不会一下陡降,但已经进入了没有增量的存量时代了。

刘易斯拐点,生产和营运成本持续上升,卖便宜货和低价竞争很难赚到钱了,但高品质的商品会更受欢迎。

看清了中国人口和中国经济的结构性变化之后,我们会发现,中国的快消品市场也将进入一个“百年未有的大变局”时代,而这也将中国快消市场推入一个“全新的大周期”里。

02

新周期时代的主要趋势和竞争方式

趋势一:容量下降,收入上升,“质量增长”成为主要的经营策略。

由于中国各地方的区域性差异,低价竞争依然会长期存在,但将越来越萎缩,再也不会成为快消厂商的主要战略。在新周期里,因为人口数量和结构的变化,绝大多数快消品会出现总容量下降,啤酒和白酒就是最典型的代表。

2013年,中国啤酒产量历史性第一次突破5000万千升,达到5062万千升。自此之后年年持续下降,2022年是3411万千升,相比历史高峰跌去了32.6%。

中国白酒的趋势也是如此。2016年,中国白酒产量达到了历史最高的1358万吨,此后也是连年下降。2017年1198万吨,2018年871万吨,2019年786万吨,2020年741万吨,2020年相比2016年下降了44%。

虽然容量下降了,但销售收入却没有降低,甚至在高速增长。中国白酒行业销售收入基本一直稳定在6000亿元左右;啤酒行业销售收入从2018年1472亿元上涨到了1794亿元,增长了20%以上。

容量下降,销售收入上升,这证明市场真正进入了“质量增长”的新周期时代。

趋势二:新周期的竞争,主要是创新上的竞争。

第一类是品类创新。比如,从方便面领域,创新升级出了「自热食品」、「预制菜」等;从酒水品类里创新出了低度果酒等。

第二类是产品升级创新。比如啤酒里的精酿啤酒、原浆啤酒、各类风味啤酒及酒味饮料等。

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第三类是营销创新。比如品牌价值的提升、数字化营销能力的提升、新零售渠道创新、渠道模式的创新等。

总而言之,更好的品牌、更好的产品、更好的价格、更有效的营销,有质量的增长,是新周期里快消品竞争的主要趋势。

03

给快消厂商的两个重要建议

9月13日,「新经销」在发布的文章《快消品在呼唤「高水平的深度分销」》中指出,传统以“覆盖”为核心的深度分销模式,将进入以“推广”为核心的高水平深度分销模式。

前面提到,新周期的主要增长来自于“质量增长”。这意味着快消品渠道除了基础的覆盖能力之外,还必须学习另一种核心能力,那就是如何以“推广”的方式,将更好的品牌和产品,以更好的价格,更有效地销售出去。

在品牌打造上,品牌商可以持续投入更多的预算;研发上,品牌商可以研发和生产更多创新的高端产品。但最后,仍然需要有强大运营和推广能力的渠道伙伴去完成市场最惊险的一跳。

因此,让快消品渠道商掌握高端产品在区域市场的推广和运营能力,是成为快消厂商决胜未来的关键之一。因此,我们给快消厂商各自提供了一个重点建议。

1)给厂家的建议:打造一支面对未来,在高端领域能打胜仗的渠道商队伍。

第一,优胜劣汰,开放灵活地引进和扶持有意愿、有资源、有实力的高端运营经销商。

不能期望我们当前渠道体系里的所有经销商都能成长起来,但可以从中选拔优秀的、适合并有强烈意愿运营高端的经销商,予以持续赋能和扶持。其余经销商仍可以销售我们常规的腰部产品和底部产品,承担起夯实市场基础大盘的任务。

第二,建立专业的渠道赋能团队,组织优秀的经销商并持续赋能,打造一个在高端运营方面持续学习进步的平台。

在全国市场里去发现、总结我们高端运营成功的标杆案例,并组织全国优秀经销商持续不断地交流、学习和实践。一个人的成功只是经验,经验总结之后成为知识,知识复制应用之后就成为一种组织能力。

第三,善于利用互联网技术和平台,开展多种线上线下的渠道赋能形式。

通过线上线下,利用互联网技术和线下实地训战结合等各种方式,持续组织优秀经销商相互交流、学习和市场走访。具体形式如线上直播,线下沙龙和市场深度走访,赋能培训工作坊,线下培训课等等。

与此同时,除了企业内部搭建的学习平台,如何整合外部专业力量来给经销创造更多学习机会,也是企业需要考虑的事情。

2)给经销商的建议:与时俱进,打造适应新周期竞争的几个重要能力。

第一,让我们的商贸公司从传统公司转向现代化管理企业的组织能力建设。

第二,让我们从传统单一的线下运营,转向全渠道销售的数字化营销能力,线上线下一体化运营能力。

第三,让我们的深度分销模式,从无差别覆盖为主,转向精准开发、深度运营核心终端的能力。

第四,让我们从单一终端销售服务为主的职能,转向联合核心终端一起深度运营高端顾客为主的职能。

经销商高端运营能力的提升,打造高端运营能力的渠道体系,这些都不是一日之功,更不是只为了应对当下的经营困境而已。它应该成为快消厂商的共同意志,持之以恒的厂商协作和努力,共同学习和进步,久久为功。

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